Creating a culture of wellness can be a positive step for organisations because it can improve morale and productivity while reducing costs associated with illness. The big question is can you do it without spending a lot of money or investing a lot of time, asks David Creelman

HR professionals have often been stigmatised by the perception that they lack businessnous. Compared with other organisational functions, such as operations, finance or IT, HR has some times not been considered one of the more important functions when it comes to essential parts of a business. One move that HR professionals can sometimes make to broaden their business expertise – as well as their subsequent recruitment and career path prospects – is to move into other functions. David Owens, managing director of HR Partners, suggests that this is a more commonly held aspiration now than it used to be. It was seen as a highly desirable thing to do – particularly by the more ambitious HR professional, he says.

Many of our colleagues in human resources are now starting to see their roles as similar to those in the sales and marketing group down the corporate hallway. In many aspects, leaders in human resources are responsible for managing a complex product comprising culture, environment, and reward elements — each element having different cost/value drivers, communication channel needs, process and delivery components, varying preferences across segments, and even shelf life (flexible spending accounts for instance). To guide the strategic development of the employee value proposition, many in HR are now starting to embrace the same sort of tools used for decades by marketing.

Corporations are struggling to address fundamental challenges pertaining to growth, operational performance, financial risk, regulation, and emerging trends. As a result, HR groups now have a unique opportunity to enhance their value — and credibility — by aligning their initiatives to squarely address these challenges. By identifying your organization's primary business challenge, and then determining which HR issues are most relevant, you'll be able to access best practice ideas to help address them.

Even in this recession, everyone I speak with is moaning about not being able to find the quality candidates they think they need. Maybe they have caused their own problem by narrowly defining jobs, by using yesterday’s criteria to solve today’s problems, and by a lack of imagination.

As the recovery progresses, employers will shift their focus from cutting labor costs back to preserving talent and investing in key segments of their workforce – issues at the very heart of strategic workforce planning (SWP), The Conference Board reports. "Employers who've been forced to focus on reducing headcount will return to deciding whether to buy, build, or rent the skills necessary to meet future business needs," said Mary Young, principal researcher at The Conference Board and author of a new report, Strategic Workforce Planning in Global Organizations.

There’s both an opportunity and a threat for HR in the wake of the global financial crisis, according to a major new study published by the Chartered Institute of Personnel and Development. The first report of the CIPD’s Next Generation HR project recognises a far greater focus amongst senior business leaders on genuinely sustainable performance, and identifies examples of the best HR functions seizing the opportunities this focus offers the profession. However, the CIPD is warning that more needs to be done to ensure “the rest of HR catches up with the best of HR”.

Aktuelle Studien belegen: Neben Führung und Kommunikation halten Unternehmen die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter für das wichtigste Handlungsfeld in der Krise. Dennoch leiden viele Trainer und Weiterbildungsanbieter unter den Folgen der Rezession. Zum einen decken Unternehmen ihren Qualifizierungsbedarf intern ab. Zum anderen stellen sie höhere Ansprüche an Weiterbildungen.

Die steigende Anspannung am deutschen Arbeitsmarkt verändert zunehmend die personalpolitischen Prioritäten der Unternehmen. Im Zeitraum zwischen Mai und Dezember des zurückliegenden Jahres hat sich der Trend zu "harten" Maßnahmen auffallend verstärkt. Auf Kurzarbeit, die im Mai im Automobil -und Maschinen/Anlagenbau noch stärker praktiziert wurde, setzen die Unternehmen inzwischen aber weniger Hoffnung. Mit betriebsbedingten Kündigungen ihres Stammpersonals sind sie auch weiterhin zurückhaltend. „Weiche“ Instrumente wie die zeitweilige Versetzung von Mitarbeitern, der Abbau von Überstunden und Mehrarbeit, flexible Arbeitszeitmodelle oder der Verzicht auf Entgelte oder sonstige Leistungen und der Austausch von Mitarbeitern zwischen Unternehmen haben von Mai bis Ende 2009 deutlich an Bedeutung verloren.

Topmanager in jedem zweiten Unternehmen glauben, dass die Unternehmenskultur eine immer größere Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg haben wird. Das zeigt die Studie „Unternehmenskultur 2009/2010 – Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen. An der Studie beteiligten sich Vorstände, Geschäftsführer, das mittlere Management und Personalverantwortliche aus 157 Unternehmen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz. 24 Prozent der befragten Manager bewerten die Unternehmenskultur aktuell als sehr wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg. Mehr als doppelt so viele, nämlich 51 Prozent, urteilen, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird.

In jedem dritten deutschen Unternehmen können sich Mitarbeiter nicht mit wachsenden Umsatzzielen identifizieren. So treffen Vorgaben wie verbesserte Marktdurchdringung oder erhöhte Kundenzufriedenheit auf Unverständnis. Das ist gerade in wirtschaftlich angespannten Phasen kontraproduktiv für das Unternehmenswachstum. Häufig ist mangelnde Transparenz und Kommunikation die Ursache: Bloß in jeder fünften Firma kennen die Mitarbeiter die wichtigsten finanziellen Ergebnisziele und haben sie verstanden. Zudem vernachlässigen viele Führungskräfte ihre Vorbildfunktion: Nur 24 Prozent der Manager achten darauf, die Ziele zur Unternehmenswertsteigerung vorzuleben und aktiv von ihren Mitarbeitern einzufordern. Das ist das Ergebnis der „Potenzialanalyse Wertemanagement“ von Steria Mummert Consulting.

Familienministerin Kristina Köhler hat den Startschuss zum Projekt "Logib-D" gegeben, wie Spiegel-Online berichtet. Dahinter steckt eine Software für Unternehmen, die die Gehaltsstrukturen der Mitarbeiter beleuchtet. Bis Ende April können Unternehmen diese kostenlos testen.

Amid a shaky job market and predictions of massive turnover once the economy rebounds, a new study confirms that companies with integrated talent management processes not only achieved greater year-over-year profitability, but are also better positioned to achieve long-term success than companies with disparate HR processes and employee database systems. The study, "Integrated Talent Management: Improving Business Results through Visibility and Alignment," was conducted by the Aberdeen Group, a Harte-Hanks Company, with support from TalentScope, Inc., the only fully-integrated provider of talent management solutions.

Schon im Jahr 2015 werden dem Arbeitsmarkt fast drei Millionen Arbeitskräfte fehlen. Das ist das Ergebnis einer angesichts des Konjunktureinbruchs neu berechneten Studie der Prognos AG zur "Arbeitslandschaft 2030" für die Vereinigung der Bayrischen Wirtschaft (vbw).

Think your employees are happy to simply have a job? Better think again, according to several new research reports that reveal roughly half of American workers are unsatisfied at work and suggest that once the economy turns around those employees will be the first to hit the road for a better opportunity.

Für viele Regierungen hat gute Bildung erklärtermaßen Priorität, dennoch fällt das Thema häufig von der politischen Agenda. Ein Grund dafür ist, dass Investitionen in Bildung sich nur langfristig auszahlen und die positiven Effekte deshalb häufig unterschätzt werden. Auf Basis der PISA-Studie und anderer internationaler Schulleistungsstudien hat die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) in Paris eine Studie vorgelegt, in der die Wachstumseffekte besserer Bildungsergebnisse abschätzt werden.

(Michael Derieth, Jobmensa.de) Die Chancen für angehende Absolventen schon vor dem eigentlichen Studienabschluss in einem Unternehmen zu landen, das später eine Vollzeitstelle zu bieten hat, werden immer besser. Der allseits beschworene “War for Talents“ verschärft sich aufgrund der in Deutschland niedrigen Studierendenzahlen eines Jahrgangs und der demographischen Ausbildungssituation immer weiter. Wie schwierig es daher sein kann, junge, dynamische, ehrgeizige und gut ausgebildete Nachwuchsakademiker für das eigene Unternehmen zu begeistern und einzustellen, dürfte mittlerweile jedem Personaler bekannt sein. Denn ist der Hochschulabschluss erst erreicht und sind nach den ersten Bewerbungen positive Feedbacks eingegangen, pokern viele der jungen Absolventen bewusst hoch – und gewinnen.

The top-line findings of Freemont Learning’s recently completed comprehensive “State of Management Development” study — which is based on in-depth interviews with CLOs of 50 large global companies — are not surprising. Budgets are down — way down. Management development budgets were down on average 22 percent year-over-year.

Zum Jahreswechsel lohnt sich ein Blick in die Zukunft: Welche Themen und Trends kommen auf den HR-Bereich in den nächsten Jahren zu? Was wird die HR-Abteilungen künftig verstärkt beschäftigen? Diese Frage beantwortet eine Metastudie von HRblue.

The success of a Super Bowl team rides on the contributions of each of its players. The same goes for companies looking to make strategic plays and score new business – there’s no room for poor performers. To help job seekers promote themselves as strong candidates to employers, administrative staffing firm OfficeTeam has compiled a list of seven key traits managers are looking for in their next hires.

Welche neuen Rollen haben sich im Human Resources Management in den letzten Jahren nachhaltig etabliert? Welche Auswirkungen ergeben sich hieraus für Karrierewege im HR Management? Welche Empfehlungen für HR Professionals und Unternehmen lassen sich daraus ableiten? Diese Fragen untersuchte HRblue im Sommer 2009 in großen internationalen Unternehmen des deutschsprachigen Raums (Deutschland, Österreich, Schweiz).

Das Beratungsunternehmen Mercer hat einen praktischen Leitfaden veröffentlicht, mit dem sich Projektverantwortliche auf internationale M&A-Transaktionen vorbereiten können. Der Report mit dem Titel „M&A Human Resources (HR) Issues Around the World“ bietet HR-relevante Informationen zu 29 Ländern aus der ganzen Welt. Alle Länderberichte befassen sich mit den Themen Kultur, Due Diligence, Vorbereitung des Deals, Abschluss der Transaktion sowie Übergang und Integration. Außerdem bieten sie Informationen zu betrieblichen Nebenleistungen, Arbeitsverträgen, Gewerkschaften, Betriebsräten und anderen Aspekten, die für M&A-Aktivitäten von Bedeutung sind.

In Krisenzeiten sind es oft die Bereiche Marketing und Werbung, in denen Unternehmen zuerst auf die Kostenbremse treten. Das zahlt sich allerdings längst nicht immer aus, bestenfalls kurzfristig, glaubt Marketingexperte Franz-Rudolf Esch, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Justus-Liebig-Universität Gießen.

Viele Unternehmen verschenken wertvolle Möglichkeiten, um ihr Image als Arbeitgeber zu pflegen, weil sie die Potenziale des internen Employer Brandings nicht ausschöpfen: Zwar investieren viele Firmen auch in der Krise in externe Arbeitgeber-Imagekampagnen, um im Wettbewerb um die besten Talente erfolgreich zu sein, jedoch vernachlässigen rund 90 Prozent den Stellenwert der eigenen Mitarbeiter als Arbeitgebermarkenbotschafter für das externe Image des Unternehmens. Das ergab die Benchmark-Studie „Internal Employer Branding“ von Kienbaum Communications, zu der die Employer Branding Beratung der Kienbaum-Gruppe 140 Entscheider aus dem HR-Management und der Unternehmens­kommunikation von führenden Unternehmen in Deutschland befragt hat.

Q: As part of our recruitment strategy, we are looking to influence secondary and tertiary students in their career choice – what ideas do you have for doing this?A: It is heartening that you are looking to communicate with this segment of the employment market – they are, of course, our future talent. Most recruitment dollars are sadly spent on reactive advertising or other recruitment activity, and while this is often absolutely necessary, it is also good practice to take a longer-term view of your talent attraction strategy.

Für 69 Prozent der Arbeitgeber ist einer der wichtigsten Gründe für das Angebot von Wahlmöglichkeiten bei den betrieblichen Nebenleistungen, die Wettbewerbsfähigkeit im Markt zu erhalten. Dies zeigt eine neue Studie des Beratungsunternehmens Mercer, an der 1700 Unternehmen aus 47 Ländern teilgenommen haben. Ein weiteres Motiv ist die bessere Steuerung der Kosten. Die Mehrzahl der Arbeitgeber, die Wahlmöglichkeiten anbieten, gab an, dass sich die Flexible Benefits-Programme als kosteneinsparend (30 Prozent) bzw. kostenneutral (42 Prozent) erwiesen hätten.

Once powerful employer brands are at risk of being unable to attract top talent in the next decade, according to a recent PricewaterhouseCoopers report on how the downturn will change the future of work. The bonds of trust between some employers and employees have been eroded by pay and promotion freezes, cuts in recruitment and diminished training budgets, the report found.

Mit Simulationen oder wirtschaftlichen Spielen, auch Serious Games genannt, wird der Aufbau von Management-Kompetenz gezielt gefördert. Die Spiele können sowohl zur Qualifizierung von Talenten eingesetzt werden als auch beim Nachwuchs Interesse wecken. Spiele sind darüber hinaus ein exzellentes Werkzeug, um die Fähigkeiten von Bewerbern anhand ihrer Entscheidungen im Spielablauf detailliert zu beurteilen und zu vergleichen.

Die Personalentwicklung wird in den kommenden drei Jahren in vielen mittelständischen Unternehmen die Personalarbeit dominieren: Laut einer aktuellen Umfrage der Personalmanagement-Beratung Hewitt Associates ist das bei 62 Prozent des befragten Mittelstands das Zukunftsthema Nummer eins. 52 Prozent sind der Meinung, dass die Arbeitgeberattraktivität einen hohen Stellenwert einnehmen wird und jeweils 48 Prozent geben an, dass die Themen Führungskräfteentwicklung, Talent Management und Mitarbeiterbindung an Bedeutung gewinnen.

According to a survey that Manpower Inc. recently released, more than 60 percent of employers worldwide do not view contingent labor as critical to business success. Manpower foresees a new executive mindset in the post-recovery world, with forward-looking companies turning to a dynamic mix of permanent and contingent workers, increasing their flexibility for a competitive advantage.

As companies attempted to position themselves strategically to emerge from the recession, they might be surprised to find a scarcity of available top talent, according to Kelly O. Kay, the Global Managing Partner of the Software Practice at executive search and leadership advisory firm Heidrick & Struggles and author of the white paper, Time to Make Up for Lost Ground in Talent.

If a company doesn’t show how it is contributing positively to the world and the overall human condition, it will struggle to attract the next generation of potential employees, according to former Nike Global Talent Director Dan Hanyzewski.

In choosing where to work, Canadian employees have a strong preference for employers with a reputation for good ethical and environmental practices, according to the latest findings from an international workplace survey. The survey, by global workforce solutions leader Kelly Services, finds employees across all age generations gravitate to organizations considered ethically and environmentally responsible, with baby boomers (aged 48-65) more discerning than their younger colleagues amongst Gen Y (aged 18-29) and Gen X (aged 30-47).

Das Problem ist den Unternehmen durchaus bekannt – aber nur ein knappes Drittel verfolgt demografieorientiertes Personalmanagement als strategisches Ziel, wie der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) im September 2009 bekannt gab. Vor allem mittelständische Unternehmen sind es, die in Deutschland neue Arbeitsplätze schaffen. Bei ihrer Suche nach hochqualifiziertem Personal stehen sie verstärkt im Wettbewerb mit großen Konzernen und müssen daher mehr Anstrengungen in das Recruiting investieren.

Unternehmens- und Personalberater Frank Schäfer möchte die herkömmliche Personalentwicklung am liebsten selbst ins Trainingslager stecken. „Seit Jahren entwickeln wir Führungskräfte zu Tennisspielern und wundern uns anschließend darüber, weshalb die so schlecht Fußball spielen.“ Er muss es wissen, denn er bringt die Erfahrung aus zwei Karrieren mit: als Fußballspieler und angehender Jungprofi in der 2. Fußballbundesliga und als erfolgreicher Unternehmensberater für die freie Wirtschaft. Beide Erfahrungen hat er in seinem neuen Buch: „Erfolgreiche Kooperation- warum wir heute mehr brauchen als gute Führungskräfte“ verarbeitet.

Was sind aktuelle Trends und Entwicklungen im Online Recruiting auf dem Schweizer Markt. Dazu erstellte die Prospective Media Servcices AG in Zusammenarbeit mit der xeit gmbh einen Trend Report und untersuchte die Akzeptanz und Effizienz unterschiedlicher Online Recruiting-Instrumente - sowohl aus Arbeitnehmer- als auch aus Arbeitgebersicht. Dabei stellte sich unter anderem heraus: Die Suche über Google hat für die Informationsrecherche über potenzielle Arbeitgeber für viele Arbeitssuchende eine grosse Bedeutung. Insbesondere benutzergenerierte Inhalte („User Generated Content“) durch Social Media wie zum Beispiel Weblogs, Social Networks oder Arbeitgeberbewertungsplattformen werden in den Suchergebnissen der User häufig ganz vorne angezeigt, auf der Seite der Arbeitgeber erfolgt die Nutzung von derartigen Web 2.0-Instrumenten bisher jedoch nur sporadisch bzw. experimentell.

Recruiters who fail to get up to speed with new technology risk losing future talent to competitors – yet social media recruitment strategies remain foreign territory for many in the industry, Trevor Vas, founder of the Australasian Talent Conference, has warned.

An engaged workforce is more important now than ever. But in the current economy organizations may feel their options are limited.

Only 5 per cent of employees recognise HR as being fundamental to business survival, a survey by the European Leadership Programme (ELP) has revealed. The survey also found more than a quarter of employees felt HR expertise was the least important skill for their CEO to possess when leading their organisation through the tough economic climate.

As employers begin the process for setting workforce priorities for 2010 following a difficult year of layoffs and pay cuts, most expect the planning process to be different from 2009, with greater emphasis on defining talent needs and managing associated costs. According to Mercer’s Human capital planning 2010: Defining the talent agenda survey, nearly two-thirds of US organizations participating in the survey plan to put greater emphasis on workforce costs (63 percent) and high-potential employees (60 percent) in the coming year. Other areas to receive more emphasis in 2010 include critical skills and development of workforce contingency plans based on different business scenarios.

Talent Management ist ein aus Sicht der Unternehmensleitung strategisch bedeutender Wettbewerbsfaktor. Um das Potenzial jedoch optimal ausschöpfen zu können, müssen Geschäftsführung, Personal- und Linienmanagement sowohl bei der Planung als auch bei der Umsetzung von Talent-Management-Maßnahmen eingebunden sein. Hier existieren in der Praxis allerdings erhebliche Diskrepanzen. Das zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens Mercer, in deren Rahmen 106 Unternehmen aus Deutschland, Österreich sowie der deutschsprachigen Schweiz zu ihren Talent-Management-Strategien und deren Umsetzung befragt wurden.Nach Meinung von 81 Prozent der Befragten schätzen die Unternehmensleitungen den Bei-trag des Talent Management für die Erreichung der Unternehmensziele hoch ein. 60 Prozent der Studienteilnehmer planen trotz der aktuellen ökonomischen Krise keine Einschnitte in diesem Bereich.

A leading thinker on creativity believes attracting talented people is the driving force behind successful cities. In an interview with EurActiv, Richard Florida, author of 'The Rise of the Creative Class', said European countries are battling to attract and retain innovative people. Richard Florida is author of 'Who's Your City?' and director of the Martin Prosperity Institute at the Rotman School of Management, University of Toronto.

Das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen (Corporate Citizenship) ist anders als die klassische Spende oder das Sponsoring durch einen persönlichen Einsatz der Unternehmer/innen oder ihrer Mitarbeiter für gesellschaftliche Belange gekennzeichnet. Während sich Spender auf finanzielle Beiträge beschränken und vorrangig auf Imageeffekte abzielen, haben Anwender von Corporate Citizenship (CC) in erster Linie personalpolitische Wirkungen im Blick.

At a time when talent management has become a much higher priority for companies, many are planning to replace their manual talent management processes with automated ones that integrate compensation, recruiting, performance management, learning management, career development and succession planning, according to a survey by Watson Wyatt, a leading global consulting firm.

Wenn es nach den Unternehmen ginge, sähe ihr Wunschmitarbeiter in diesen Zeiten wie folgt aus: Hochqualifiziert, äußerst flexibel und höchst motiviert. Denn um den Herausforderungen des sich ständig verändernden Marktes und den verschärften Wettbewerbsbedingungen gewachsen zu sein, setzen die Firmen verstärkt auf ihr sogenanntes Humankapital. Doch der Strukturwandel und demographische Veränderungen haben zur Folge, dass die Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern das Angebot deutlich übersteigt und sich nicht nur der Bewerber, sondern auch das werbende Unternehmen von seiner besten Seite zeigen muss.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) hat zehn Themen identifiziert, die das Personalmanagement in den nächsten Jahren voraussichtlich beschäftigen werden. Die DGFP will mit ihrer Analyse Personalmanagern in Deutschland eine Orientierung über die Themen geben, die das Aufgabenspektrum der Personalmanager aller Voraussicht nach in naher Zukunft beeinflussen werden. Hier sind die zehn Themen, die der Verband als Zukunftsthemen identifiziert hat:

Arbeitgeberattraktivität und Talent Management gewinnen bei Personalentscheidern im Krisenjahr 2009 weiter an Bedeutung. Auch wenn die Bedeutung von Rekrutierung und Personalmarketing erwartungsgemäß gesunken ist, wird Arbeitgeberattraktivität immer wichtiger und belegt den zweiten Platz im Ranking der wichtigsten Herausforderungen der Personalarbeit. Auch das Talent Management gewinnt seit 2006 kontinuierlich an Bedeutung und befindet sich in diesem Jahr an vierter Position in der Prioritätenliste. Die Steigerung der Führungs- und Managementqualität ist wie im Vorjahr die wichtigste Aufgabe des HR-Bereichs. Das ergab die Kienbaum-Studie „HR-Klima Index 2009“, zu der mehr als 270 HR-Verantwortliche aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden.

Many companies make today’s difficult human capital decisions without the data and analytics that can best position their business for tomorrow – a mistake avoidable by using Strategic Workforce Planning (SWP), according to a report released by The Conference Board, the global, independent business membership and research association.

Eine Forsa-Studie zeigt: Drei Viertel aller Deutschen zwischen 20 und 40 Jahren achten bei zukünftigen Arbeitgebern auf Fortbildungsprogramme.

Trying to stay afloat in this downward economy, organizations are cutting back and many are seeing their human capital budgets shrink, affecting leadership recruitment, retention and development. At the same time, they are still concerned with having leaders ready to take the helm when the current slate of executives retires. And as the economy brings more organizational transformations, there is a significant need to have a leader in place to carry their firm through unprecedented change.